Příběh firmy SIKO KOUPELNY, a.s. je nádhernou ukázkou polistopadového nadšení, odvahy, ochoty riskovat, ale také rodinného semknutí, tolerance a vzájemného respektu. Zakladatelka firmy paní Jaroslava Valová si prošla obdobími, která jsou nezáviděníhodná, přesto dokázala vybudovat jednu z nejúspěšnějších českých firem, expandovat do zahraničí a získat řadu ocenění za svoji manažerskou práci. Velkou oporou jí byly její tři děti, které se podílely na chodu firmy již od svého založení. Generační obměna se nevyhnula ani firmě SIKO. Zajímavostí je, že žezlo převzal druhorozený syn, což není úplně obvyklé. Rozhodnutí ovšem nepadlo jen tak a pouze v rodinném kruhu, ale bylo realizováno postupně, aby role v následnictví přirozeně dozrály. A i přitom byl důležitý pohled „zvenčí“ od externího poradce.
Kdy jste cítila, že nastal čas pro předání žezla? Vaše děti byly aktivní ve firmě již od založení. Chtěla jste jim dát více prostoru, nebo jste se chtěla z vedení firmy stáhnout?
Dostatek prostoru všichni měli od úplného začátku podnikání, protože v těch začátcích byli už na prahu dospělosti. Samozřejmě museli chtít, muselo je bavit být u toho, jak firma roste a postupně nás okolí bere víc a víc na vědomí. A pokud toto zažijete, tak vám podnikání rodičů neleze na nervy, nechcete utéct, ale naopak dále to podnikání rozvíjet. Já jsem na pozici ve vedení firmy nelpěla, věděla jsem, že moje děti vyrůstají do této role po celou dobu podnikání a budou kvalitně připraveny. Myslela jsem, že odejdu v 60 letech, pak v 65 letech, ale nakonec to bylo až v 68 letech. Sama už jsem de facto firmu se vším všudy neřídila, ale cítila jsem, že moje autorita je přirozená a při ní jednak všechny tři děti postupně najdou svoji parketu, tedy roli, ve které se budou cítit dobře, ve které se sourozenci budou respektovat a ve které je také okolí ve firmě přijme a bude respektovat. To bylo nejzásadnější. Externí poradce by býval rád viděl předání firmy o něco dříve, ale já jsem vycítila, že je třeba počkat právě ze shora uvedeného důvodu. Nebylo kam spěchat, všichni si plnili své úkoly a firma šlapala. Nyní jsem se už tři roky stáhla z vedení, ve firmě už nepracuji na konkrétní pozici, spíš prezentuji firmu navenek. Kancelář mám doma, jsem na mailu a kdykoliv jsem k dispozici, pokud jsem požádána o názor, o radu či o zorganizování nějaké akce. Syn Tomáš, kterému jsem předala roli generálního ředitele, se netají tím, že obdivuje, jak jsem se dokázala stáhnout, že on sám o sobě pochybuje, zda by to tak dokázal.
Zmiňujete využití služeb externího poradce pro proces předávání firmy. Jak vás to tehdy napadlo? Podle čeho jste vybírali?
Ono to nebylo tak, že bychom vyloženě pro předávání rolí ve firmě hledali specialistu. Měli jsme poradenskou firmu, která nám dělala manažerská školení jak pro TOP management, tak pro členy středního managementu. Celkem dobře jsme se postupně navzájem poznávali a z toho vyplynuly další aktivity. Bylo to o hledání silných a slabých stránek jednotlivců, bylo to o umění komunikovat, o umění prezentace apod. A postupně dozrávala doba, kdy se rozhodovalo o tom „kdy“ bude vhodné firmu předat, „komu“ předat vedení, jak vhodně ještě využít moji pozici k prezentaci firmy navenek. A mezitím jsem sledovala, že se krystalizuje role prostředního potomka Tomáše do vedoucí role a bylo třeba, aby to přijal i nejstarší syn Víťa. A protože je Víťa spíš vizionář, tak se s úlevou chopil role ředitele pro strategii a s klidem přijal roli Tomáše v pozici generálního ředitele. Až když se přesvědčil, že Tomáš je zdatný v řadě oborů ve firmě, od ekonomiky po IT až po obchod.
Jak s odstupem času hodnotíte využití tohoto specialisty? Jak si myslíte, že by předávání firmy probíhalo, když byste to řešili sami?
Pohled zvenčí je důležitý, pokud chcete naslouchat. Je to důležité i pokud s názorem specialisty nesouhlasíte. Ale tříbíte si názor, více se aktivně i sebekriticky zamýšlíte a nenecháváte to jen tak plynout. V některých věcech vám nastavuje zrcadlo a uvědomujete si, jak to celé asi vidí vaše okolí a nikoliv jen vy sami v rodině. Také to umožňuje i nutí pod vedením další osoby, aby si členové rodiny více navzájem vyměňovali názory. Kdyby se bavili jen sami mezi sebou, tak by se asi nepřinutili zamýšlet tak do hloubky každý sám za sebe a možná by neviděli toho druhého v objektivním světle, ale jen podle svého subjektivního názoru. Jak už jsem říkala v úvodní otázce, nemusí to být přímo specialista na předávání firmy a nemusí jít o závratné částky na poradenství. Stačí vnímat, co vám říká i běžný kvalitní poradce pro komunikaci a management.
Co byste doporučila firmám, které aktuálně řeší předávání chodu firmy z generace na generaci?
Pokud chtějí předávat firmu a svoji mladou generaci předtím nijak nezapojovali, tak to opravdu nevím. U nás byla specifická situace, že děti byly na začátku podnikání na prahu dospělosti a byly tedy od začátku vtaženi do podnikání. Ale dá se to jistě „zařídit“ i u mladších potomků tak, že děti jsou zapojovány do brigád ve firmě, že se s nimi o tom mluví, vzbuzuje se postupně zájem, zvou se na porady, vytváří se hrdost na firmu. Tak to děláme už nyní s vnoučaty a postupně připravujeme další generaci. Starší vnoučata už brigádnicky pro firmu pracují a chodí občas jako přihlížející na porady vedení, porady marketingu apod. Malá vnoučata už kreslí obrázky domečků a nezapomenou na ten domeček namalovat logo „Siko“. I to je postupné vtahování dětí do firmy. Já si dovedu kvalitní předávání představit jen v tom případě, že mladí s firmou svým způsobem už nějak žili a kooperovali už před předáváním. Nikoliv, že měli k podnikání rodičů negativní vztah, protože třeba vnímali, že podnikání je připravilo o společné chvíle. U nás to bylo jiné. Nám naopak společné podnikání hodně dalo právě v tom ohledu, že jsme jako rodina spolu trávili mnoho času, museli jsme hledat společnou řeč a vždycky se na všem domluvit a shodnout. Je to nejen pro podnikání, ale pro soužití celé rodiny velký dar i do budoucnosti.
Rozhovor vedl David Kryštof, poradce pro komunikaci a management, specialista rodinných firem, Centrum andragogiky, s.r.o.